「管理職教育・育成のエキスパート」 　　〜ＮＰＯ　マネジメントスクール〜 ●経営者の方へ《管理職者の力を引き出す》 ●役員・本部長研修（研修時間3時間）『管理職者の力を引き出す12項目』 ●実務を通した管理職実践研修（研修期間7ヶ月）『管理職者の力を引き出す』<7ヶ月間・12項目の実践> ●管理職研修（研修時間3時間）管理職者の力を引き出す「仕事への取組み姿勢」「目標設定、進捗管理」「部下育成」の「考え方と実践12項目」を学習する ●管理職研修（研修時間5時間）『職場を常に変革する力を強化する』 ●公開研修情報　　●コラムで管理職研修　　●Facebook　　●Twitter 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　NPOマネジメントスクールでは、「管理職者の力を引き出す」を主要テーマとして、 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「仕事を通した管理職者の育成」に関して、職場の実務に直結した実践的な 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研修を行っております。札幌商工会議所の会員です。

【無料メールマガジン登録】 コラムで管理職研修の他、 各種ご案内をお届け致します。 ぜひ、ご登録下さい。 下記メールアドレスへ お名前とメールアドレス、 メルマガ希望と ご記載頂きご送信下さい。 NPOマネジメントスクール npo.managementschool@gmail.com 【トップページ】 【公開研修情報】 参加者募集中 （公開研修情報　掲載サイト） 北海道産業人材育成ネットワーク 研修・セミナー　ポータルサイト 札幌商工会議所 メールマガジン 札幌産業ポータル メールマガジン イベントカレンダー 【コラムで管理職研修】 【Facebook】 【Twitter】 【ご相談・お問い合わせ】 【社内研修】 役員・本部長研修 『管理職者の力を引き出す 12項目』 〜管理職者の力を引き出す 「仕事への取組み姿勢」 「目標設定、進捗管理」 「部下育成」の 「考え方と実践12項目」 （3時間の座学研修） 【社内研修】 役員・本部長研修 『世界の経営理論から見た 　管理職者育成の実務』 （2時間の座学研修 【社内研修】 管理職研修 「実務を通した 　管理職実践研修」 （研修期間7ヶ月） 『管理職者の力を引き出す』 <7ヶ月間・12項目の実践> 〜「仕事への取組み姿勢」 「目標設定、進捗管理」 「部下育成」 の12項目を 実践を通して学習し、 結果をつくる〜 【社内研修】 管理職研修 管理職者の力を引き出す 「仕事への取組み姿勢」 「目標設定、進捗管理」 「部下育成」の 「考え方と実践12項目」 を学習する （3時間の座学研修） 【社内研修】 管理職研修 『職場を常に変革する力 を強化する』 部下育成、 担当部署のＰＤＣＡ において 「獲得すべき成果目標」 「具体的計画と期限」 「進捗管理の方法」 を見える化し実践する （5時間の座学研修） 【社内研修】 若手・新人リーダー研修 「３つの重要スキルを 取得し明日から 実践する」 （5時間の座学研修） 【社内研修】 管理職研修 「部下の指導育成と チームワークづくり」 （4時間の座学研修） 【社内研修】 管理職研修 「部下の指導育成の方法と 人事考課者訓練」 （4時間30分の座学研修） 【社内研修】 管理職研修 「業務の推進・拡大、 進捗管理と リーダーシップ」 〜管理職者として行うべき 業務の遂行と 進捗管理の徹底〜 （4時間の座学研修） 【社内研修】 「職場リーダー研修」 （4時間30分の座学研修） 【社内研修】 「中堅社員研修」 （4時間の座学研修） 【社内研修】 「社員育成と連動した 人事考課制度、賃金制度の 構築研修」 （研修期間6ヶ月） 【社内研修】 「評価制度・賃金制度 づくり」研修 〜仕事と評価、育成、賃金を 結び付ける〜 （4時間の座学研修） 【プライバシーポリシー】

テーマ 162　“仕事のプロセス”を進化させる ■「一つ次元の高い目標」を実現する 今と将来それぞれにおいて獲得すべき成果を認識し、 バランスさせ実践させていく力ほど、 管理職としての成果（能力）を分けるものはありません。 管理職の本来あるべき仕事の原点は、 「将来の目標、ビジョン」です。 現状をよく見極め、考え抜いた上で目標を設定し、仕事を創造し、 新しい現実（新たな顧客、新たな商品・技術、新たな売上・利益）を 生み出していくことが、今、管理職に求められています。 「次元の高い目標」のない 改善の積み重ねは、 現状維持の延長線になりかねません。 「こういうものをつくりたい」「こういう状況にしたい」 「こういうものを提供すると顧客が喜ぶ」 このような「想い、ビジョン」を目標として掲げ、 関係者に共感してもらい、協力してもらえる管理職、 そして実現していく管理職が、 新しい現実（新たな顧客、新たな商品・技術、新たな売上・利益）を 切り開いていく管理職といえます。 自分が立てた目標と今のギャップが自ら生み出した課題となります。 現場の複雑で難しい現実を踏まえた上で、 課題解決のための行動計画を「考えて考えて考え抜き」、 今とは、非連続的な面もある一つ次元の高い目標を実現させていくのが、 本来の管理職の仕事となります。 また、関係者の人たちに説明し、納得してもらう際には、 「理と情」と言われるように、相手の状況や心理をよく理解した上で、 「自分の言葉」で、「現在の状況」と 「何故今この目標、行動計画が必要なのか」 を筋道を立てて話すことが必要です。 特に、部下の方に話すときは、部下の方の主体性を重視した 丁寧なコミュニケーションを取ることが重要です。 「自分の言葉」で話すことにより、 顧客や仕事に対する知識や経験を踏まえた考えの深さ、 上司、同僚、部下に対する気遣いや配慮、 このようなことが、自然に言葉の中に現れ、 管理職としての言葉の重みが伝わります。 「自分の言葉」で話すことにより、 主体的にオーナーシップを持って行う意思表示ができます。 管理職として、現在行っている仕事から獲得すべき成果、 今とは次元の異なる将来の目標から獲得すべき成果を明確に設定し、 具体的な行動計画を立て、関係者に納得してもらい、 時間管理をしっかり行い、取り組んでいくことが重要となります。 ■「仕事の進め方」を見直す 管理職研修の現場で多く見られる一つの例ですが、 担当チームの長として今後のチームの目標を設定する際、 まず現状の仕事の棚卸をして、チーム員と話し合い、 問題点を見つけ、そして問題点改善のための目標を設定する といった作業が行われることがあります。 このような仕事の仕方が、どんな場面でも合理的で正しいと 思い込んでいるようなところがあります。 上司に話すときも説明しやすく説得力があると 思っているところがあります。 研修内で管理職の方に聴いてみると、 上記のような現状分析から得られる問題点は、 日常の仕事の中で、管理職の方自身が、 すでに十分分かっていることであることも多くあります。 一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏は、 「全員経営」という書の中で現在の日本経済弱体化の原因は、 「分析過多、計画過多、コンプライアンス過多」といっております。 管理職としての今後の仕事の進め方、プロセスのあり方としては、 「自社、自チームを取り巻く現状を踏まえた、 　今後の対応について自らの意志で目標を掲げ、 　その目標と設定理由を上司、同僚、部下の方に説明し、 　納得してもらい、実践ありきの姿勢で自ら率先して行動し、 　部下の方にも行動してもらう」 ということになります。 アマゾンの創設者、ジェフ・ベゾス氏の言葉に 下記の様なものがあります。 --------- 「アマゾンでのわれわれの成功は、 　年に、月に、週に、どれだけ実験するかの関数だ。 　まちがうと少し傷つくかもしれないが、遅れれば命がない」 「試す実験の数を１００から１０００に増やせれば、 　生み出すイノベーションの数は劇的に増える」 ---------- 「まずは行ってみる、実践ありき」が今、重要な時代となっています。 〇今までの仕事の進め方 「詳細な現状分析」→「問題点抽出」→「目標設定」→ 「詳細な行動計画」→「行動計画通りに進まないときは再度現状分析する」 ＊このような手順が、目標設定における合理的で 　無難な考え方、手法となっている。柔軟性に欠ける。 　創造性が発揮されない。 ↓ 〇今後の仕事の進め方 「必要な成果が獲得できると確信できるまで 　考え抜いた自らの意志による目標、行動計画の設定」→ 「関係者への説明、説得」→「迅速に着手し行動する」→ 「トライアンドエラーを繰り返し期日までに目標を達成する」 ＊獲得すべき成果、期日を設定後、実践ありきの行動で、 　トライアンドエラーを繰り返し、期日までに必ず目標を達成する ■「両利きの経営」の実践 現状と将来をバランスさせ実践していくことの 必要性を理論的に実証したものに アメリカ、スタンフォード大学の社会学者ジェームズ・マーチ氏が 1991年に論文発表した「知の探索・知の深化の理論」があります。 ・知の探索　 　自分の現在の認知の範囲外にある知を探索し、それと、 　いま自分の持っている知を新しく組み合わせること。 ＊オーストラリアの経済学者ジョセフ・シュンペーター氏は、 　「新しい知」とは、常に「既存の知」と「別の既存の知」の 　「新しい組み合わせ」で生まれると言っております。 ・知の深化　 　徹底的に深掘りし、何度も活用して磨き込み、収益化すること。 ・コンピテンシー・トラップ 　「知の探索」を怠りがちになる傾向が、企業の本質として 　備わっているといわれます。このため知の範囲が狭まり、 　結果として企業の中長期的なイノベーションが停滞することを、 　経営学では「コンピテンシー・トラップ」と呼んでおります。 知の探索だけでは、今必要な利益を確保することができず、 企業として成り立ちません。 知の深化をすることで、今必要な利益を確保し、 将来へとつなげることができます。 右手と左手が上手に使える人のように、 「知の探索」と「知の深化」について 高い次元でバランスを取る経営のことを 「両利きの経営」といいいます。 世界のイノベーション研究者の間では、 「イノベーションを目指す企業は、コンピテンシー・トラップ に陥らないように、知の深化を継続する一方で、 知の探索を怠らない組織体制・ルール作りが必要である」 ということが、一致した意見となりつつあります。